引言
公司发展战略该如何选择，才能最终实现全国市场的布局？首先，在回答这个问题前，我们需要知道，企业在选择发展战略时将自身优势放大，不足劣势，充分利用外部机会，规避可能遭遇的风险和威胁，通过科学、合理的分析基础之上对公司具体战略进行选择制定，从而实现企业发展战略目标。
如果企业选择SO战略，在目前公司业务基础上，利用政府和市场对地产行业的政策性引导和市场需求，依托公司物资采购优势、项目开发经验以及架构优势，拓展业务范围、调整优化业务布局，提升企业综合实力。
利用成本优势和开发经验优势抢占新型租赁住房市场，针对新城发展机遇提供地产开发项目满足新城住房需求，无论从企业目前经营策略的一惯性和连续性方面考虑，还是从长板原理考虑，对于公司都是最有利的选择，因此京都房地产公司应选择SO战略。
如果企业选择WO战略，抢抓当前国家政策及市场发展机遇，规范企业管理，加强管理类人才的引进，提高企业综合实力，不断整合各项资源，进而扩大企业规模。
引进相关专业技术核心人才，助力企业快速发展。选择该战略核心是通过改进公司劣势，寻求发展机遇，但是公司现有问题的优化不是一蹴而就的，短时间内很难做到至善至美，这样不利于公司解决现有实质性问题，因此WO战略不适宜京都房地产公司。
如果企业选择WT战略，面对行业不利因素以及自身发展劣势，公司采用保守型发展战略，完善公司管理体系，制定长远人才梯队建设，注重人才培养，提升企业能力。
与知名企业合作开展业务。通过提升营销管理能力、吸引专业管理人才，寻求行业机会，拓展市场业务，则有可能失去自主权和独立性，公司也将丧失属于自己的独特优势和特色，渐渐成为了市场上与同类竞争者无异的企业，因此公司不适宜采取WT战略。
如果企业选择ST战略，政府宏观调控力度不断加大，市场竞争异常激烈，对地产行业带来诸多不利因素，公司应结合自身优势，探索新的发展路径，规避行业风险和威胁。
提前布局减少政策带来的不利影响。多措并举降低成本，提高资金使用效率，尽管规避了市场目前可能存在的风险，帮助企业平稳度过房地产行业的低迷时期，但是也错失了企业转型升级的良机，待到行业复苏之际，在寻求发展机会，将会落后同行业竞争者较大距离。
因此公司不宜选择ST战略。综合SWOT分析的结果，京都房地产公司应选择SO战略，即以房地产开发为主营业务，基于项目开发经验及本地优势资源，利用房地产行业新的发展方向和行业政策，打造纵向一体化发展战略，不断向租赁住房及地产开发产业链上下游延伸，积极寻求有利于公司发展的新机遇。
公司发展战略实施
京都房地产公司综合各方面因素分析选择了SO战略，需要充分利用企业优势，抓住市场机遇，通过增强地产开发经验，建立市场知名度、美誉度，逐步扩大企业规模，增强企业竞争实力。
公司在战略实施过程中应提高市场敏锐度和洞察力，对市场进行预判，根据市场外部环境的变化迅速做出判断和反应，不断完善综合业务水平和能力，进而提高企业的综合实力，所以根据公司目前现状对战略举措进行详细实施规划。
开发刚需商业住宅项目
随着我国经济的快速发展，人们的生活水平不断提高，住房从最基础的需求，一跃成为了个人投资的一种手段和工具，导致房价经过多年一升再升，国家经过宏观调控政策来抑制房价的增长，但是经过快速发展的阶段，市场和消费者逐渐回归理性，加之国家各项政策举措得到了贯彻落实，一定程度上抑制了房价的快速上涨势头。
到年疫情的出现，对我国经济带来了一定的冲击，引起的连锁反应表现在地产行业就是房地产业进入市场低迷阶段，市场活跃度较差。
在这一背景下，京都房地产公司应进一步分析目前市场状况，在危机中找到新的发展机会，尽管市场低迷，但是在中低端商品住宅项目上仍有较大的市场需求，年轻的消费群体以及涌入城市的乡镇人口对大众住宅商品仍有刚性需求，而这一市场正契合京都房地产公司产品定位，并且在中低端市场具有一定开发经验。
因此京都房地产公司应充分利用现有优势资源，继续深耕中低端开发项目，这类开发项目不仅有巨大市场需求和市场潜力，而且项目定位的土地成本较低，后续物业服务标准处于大众水平，开发此类项目缓解了公司资金压力，降低开发成本，符合公司现有物业管理水平。
在项目位置选择方面，可以依托珲春市向周边地区辐射，深耕下沉市场、逐渐扩大市场占有率，提升公司品牌认知。
开发租赁住房市场
租赁住房行业有别于一般性个人房屋出租，涉及到房地产的开发经营、中介服务、租赁服务等具体业务，根据《国民经济行业分类(GB/T-)》依然属于房地产业。
例如新组建的家庭不再通过高负债解决住房需求，因此实际市场需求将会更大。基于以上分析，京都房地产公司进入住房租赁市场，逐渐从单纯地产开发转向运营发展模式，是公司未来的发展方向。
公司进入租赁住房市场，可以依托目前有力政策支持以低成本拿到更好地段的土地，在融资方面也有项目做背书更容易获得资金支持。
此外在税收优惠等方面也能享受到诸多政策，而且在后续的物业管理上也能继续保值增值，如果提升运营能力、合理平衡成本，可以进一步提升项目回报率，而且较早进入租赁住房行业，对经验积累、品牌形象的树立都具有领先优势。
因此京都房地产公司进入租赁住房市场是重要战略举措。在具体实施方面，一是形成项目的差异化，根据目标人群再进行需求细分，根据需求设计满足消费者的项目。
考虑公司所在地区，主要针对有一定购买力但无法负担购房压力的消费群体，对于居住条件有一定要求，需要改善住房的群体。另一类是既无力购房、自身经济条件也不有一定局限性，核心是满足基本住房需求的群体，主要以初入社会的年轻人和刚刚进入城镇地区的打工人为主。
根据市场最大化原则，这两类人群作为区域租房人群的主力军，根据客户画像匹配合适产品线。二是拓宽资金来源，住房租赁市场前期资金需求大、资金回收期较长，仅靠公司自有资金开展业务对公司资金负担压力较大，因此需要通过多渠道解决项目资金需求。
一方面可通过项目背书，借助当地政府力量通过较低利率银行获得资金。另一方面借助资产管理公司力量，将租赁住房项目整体打包进行资本运作，以未来收益等作为融资工具进行融资。
三是服务方面，在项目运营过程中出了配备良好的物业管理以外，打造移动社区概念，帮助解决后续居住问题，提升住户的认可度和美誉度，进而扩大公司品牌影响力，而且通过打造有温度有质量有效率的社区环境，增强住户续住率，提升住户粘性，也是租赁住房长久运营的基础和关键。
积极向物业管理板块延伸
京都房地产公司明确了向产业链上下游延伸，当前房地产行业形势快速变化，选择深耕物业板块，既符合市场行情也符合公司发展需要，也能在延伸产业链部分开辟新的市场增长点。
因此在地产行业低迷时期，将着眼点锁定在众多存量房市场物业服务方面，将面对的是一个巨大的市场空间，物业管理面积近十年呈上升趋势。尽管物业管理市场空间巨大，但是由于行业准入门槛较低，物业公司鱼龙混杂参差不齐，导致市场呈高度分散性。
基于此，京都房地产公司应借助此时内外部机遇，大力发展物业服务管理板块，满足消费者住房需求之后提供优质的生活服务条件，并在此打造属于公司的核心竞争力。公司依托现有物业团队，以目前物业服务对象为基础，设计与公司中低端项目住宅相匹配的物业管理水平。
在基础服务的基础上做好物业管理工作，既节约了成本支出，又能实现物业管理的核心目的。而且通过布局物业管理业务板块，也是为了租赁住房市场后续运营管理积累经验和口碑。
结语
总的来说，首先依托目前现有小区开展物业管理，公司地产项目均采用自由物业公司来进行。在积累一定的管理经验以后，与其他开发商进行合作，从接管产业园区、学校等二手项目入手，加速拓展市场占有率，形成优质物业管理品牌。随着管理规模及面积不断扩大，逐渐转向中高端地产项目，最终实现全国市场的布局。